Vì sao một công ty được Trường Kinh doanh Harvard lấy làm ví dụ về đột phá trong đổi mới lại trở thành kẻ thua cuộc?
Trong cuốn sách The Innovator’s Solution (Giải pháp của Nhà cách tân) xuất bản năm 2003, tác giả Clay Christensen miêu tả rõ cách Sony đột phá cả hai thị trường truyền thanh, vô tuyến từ thập niên 50. Ví dụ ấy ngày nay vẫn được sử dụng trong khóa học Xây dựng và Duy trì Doanh nghiệp thành công (BSSE) của Trường Kinh doanh Harvard. Vậy, vì sao Sony, từng cưỡi sóng đột phá công nghệ, nay lại mờ nhạt như vậy?
Sony có thực sự là kẻ thua cuộc? Nói một cách công bằng, dù thương hiệu Sony không còn mạnh trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng và âm nhạc, cổ phiếu công ty vẫn tương đối ổn định và doanh thu cũng vậy (tổng doanh số 82,5 tỷ USD năm 2020). Con số này hầu như không cho thấy Sony đang sa sút và thất bại, song nếu xem xét chi tiết hơn, nó làm lộ ra một công ty đã bỏ lỡ những cơ hội khổng lồ và chứng kiến bản thân đang bị đối thủ bỏ xa. Giá trị vốn hóa thị trường của Sony hiện nay là 14,34 tỷ USD, trong khi Samsung là 542,75 tỷ USD và Apple là 2,41 nghìn tỷ USD. Hơn nữa, trong thập kỷ vừa qua, thị phần của hãng trong hầu hết mọi ngành tiếp tục giảm. Nói cách khác, Sony vẫn đang trong cuộc đua, nhưng để giành phần thắng là điều không thể, ít nhất trong ngắn hạn.
Vì sao Sony thất bại?
Những người sinh ra trong thập niên 80 và 90 sẽ luôn nhớ tới Sony và chiến thắng huy hoàng của nó. Cái tên Sony từng đồng nghĩa với công nghệ hiện đại, tinh tế và khao khát. Ngày nay, một tìm kiếm đơn giản trên Google “vì sao Sony thất bại” sẽ trả về hơn 1,7 triệu kết quả để giải thích lý do Sony không còn là thế lực dẫn đầu ngành công nghiệp và sáng tạo nữa. Tác giả Sohrab Vossoughi của tạp chí Harvard Business Review cho rằng, cú ngã từ thiên đường xuống mặt đất của Sony là do “không nhấn mạnh việc cung cấp trải nghiệm người dùng mạnh mẽ và cộng hưởng”, trong khi cây viết Hiroko Tabuchi của Thời báo New York nhấn mạnh “cuộc đấu đá nội bộ thảm khốc” đã cản trở công ty gia nhập cuộc đua máy nghe nhạc kỹ thuật số, tivi màn hình phẳng, điện thoại di động.
Xung đột nội bộ
Với kho tàng âm nhạc và nền tảng trong ngành điện tử, Sony có đầy đủ công cụ và lợi thế để tạo ra chiếc iPod của riêng mình, rất lâu trước thời điểm năm 2001 khi Apple làm chuyện này. Tầm nhìn của đồng sáng lập Sony, ông Akio Morita, vào đầu những năm 1980 là kết hợp công nghệ kỹ thuật số với nội dung giải trí để mang lại trải nghiệm người dùng mới mẻ.
Song, điều đó không xảy ra. Ban đầu, kỹ sư Sony chống lại bộ phận truyền thông. Sau đó, Sony phải vật lộn với việc làm thế nào để phát triển thiết bị cho phép người dùng tải xuống và sao chép nhạc mà không ảnh hưởng đến việc kinh doanh âm nhạc hay thỏa thuận với các nghệ sỹ. Công ty đi theo con đường riêng, đó là dùng các tập tin độc quyền, không tương thích với định dạng MP3.
Cho đến khi các bộ phận tìm được tiếng nói chung, Sony đã đánh mất chỗ đứng trên hai danh mục quan trọng: Tivi và thiết bị nghe nhạc di động. Họ cũng quá trễ trong cuộc chơi màn hình phẳng và máy nghe nhạc như iPod. Do doanh số đáng thất vọng, Sony “rút máy thở” của Sony Connect – câu trả lời của Sony dành cho thư viện nhạc trực tuyến iTunes – chỉ sau 3 năm.
Trong khi đó, các nhà sản xuất giá rẻ từ Hàn Quốc, Trung Quốc ngày càng lấn lướt Sony và các nhà sản xuất điện tử cao cấp khác. Khi thương hiệu Sony mất đi hào quang, họ gặp khó khăn hơn trong việc tính giá cao với sản phẩm của mình. Tác giả cuốn sách “Sony vs. Samsung” Sea Jin Chang viết: “Tới mức này, Sony chỉ cần vài chiến lược, chiến lược nào cũng được, bởi nó tốt hơn là chẳng có chiến lược nào cả”.
Có lẽ, thành công duy nhất của Sony khi chuyển từ điện tử tiêu dùng sang thế giới kỹ thuật số xoay quanh Internet là máy chơi game PlayStation. Nó là hệ thống giải trí tích hợp, phục vụ như một trung tâm trong phòng khách, kết nối Internet và tivi.
Không chịu thích ứng
Một chương trong câu chuyện đi lùi của Sony chính là thất bại khi không điều chỉnh được mô hình kinh doanh, đặc biệt là cách tạo ra giá trị. Khi sáng tạo công nghệ tăng tốc và các ngành nghề thay đổi, doanh nghiệp nên đánh giá lại chiến lược nếu không muốn đối mặt với sự diệt vong. Bài học này được minh chứng bằng câu chuyện kinh điển về sự đổ vỡ của Kodak: Kodak tiếp tục xem mình là nhà sản xuất phim chụp ảnh và cuối cùng phá sản, trong khi Fujifilm chuyển mình thành công ty công nghệ hình ảnh, xoay sang thị trường hình ảnh y tế.
Tương tự Kodak, Sony không nhìn nhận lại chiến lược giữa bối cảnh thay đổi công nghệ. Từ những năm 50, khi Sony bắt đầu đột phá ngành điện tử tiêu dùng, hãng duy trì tập trung vào phần cứng, xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D), mang đến những sáng tạo như máy nghe nhạc Sony Discman và tivi màu Sony Trinitron.
Thành công của Sony từ những năm 50 đến những năm 90 khiến họ xem trọng quá mức bộ phận phần cứng. Đến đầu những năm 2000, trong khi Sony còn mải mê với đổi mới và kinh doanh phần cứng, ngành điện tử tiêu dùng đi theo chiều hướng thương mại hóa vì một số nguyên nhân. Đầu tiên là sự xuất hiện của các nhà sản xuất giá rẻ từ Hàn Quốc, Trung Quốc với năng lực cung ứng thiết bị điện tử chất lượng chấp nhận được với giá bình dân. Thứ hai, ngành công nghiệp bắt đầu chuyển từ phần cứng sang phần mềm để tạo trải nghiệm tốt hơn. Chẳng hạn, Sony không đủ khả năng sản xuất định dạng MP3 nhỏ, nhẹ hơn cho dòng máy nghe nhạc Walkman. Ngược lại, chiếc iPod đầu tiên của Apple không chỉ là máy nghe nhạc mà còn mang đến trải nghiệm mới hoàn toàn, kết hợp giữa phần cứng, phần mềm, cộng đồng và bản sắc xã hội. Sony không nhận ra điều đó và chậm chạp trong việc tận dụng cơ hội.
Nhìn chung, Sony đã thất bại trong việc đánh giá lại cách họ tạo ra giá trị. Điều đó cản trở khả năng chuyển đổi từ phần cứng sang phần mềm. Lý do cơ bản khiến Sony không thể chuyển đổi không mấy rõ ràng, nhưng không thể phủ nhận hậu quả to lớn của nó.
Sự sa sút của Sony phản ánh sự sụt giảm nói chung của toàn ngành điện tử Nhật Bản. Dù các lãnh đạo có thể đổ lỗi cho đồng yên mạnh lên làm ảnh hưởng đến xuất khẩu, vấn đề sâu xa hơn là những công ty từng đi đầu về đổi mới dường như cạn kiệt ý tưởng. Khi một quốc gia không thể cạnh tranh bằng nguồn lao động dồi dào hay tư bản giá rẻ, ý tưởng và đổi mới là điều tối quan trọng.
Thế nhưng, sau giai đoạn thăng trầm, Sony đã tìm ra con đường để tồn tại và hồi sinh. Trong bảng xếp hạng 10 hãng công nghệ lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune, Hitachi và Sony là hai đại diện duy nhất đến từ Nhật Bản. Đứng đầu chính là Apple của Mỹ, Samsung Electronics của Hàn Quốc. Doanh thu năm 2020 của Samsung Electronics (197,705 tỷ USD) cao hơn doanh thu của Hitachi (80,639 tỷ USD) và Sony (75,972 tỷ USD) cộng lại.
Trong cuốn sách The Innovator’s Solution (Giải pháp của Nhà cách tân) xuất bản năm 2003, tác giả Clay Christensen miêu tả rõ cách Sony đột phá cả hai thị trường truyền thanh, vô tuyến từ thập niên 50. Ví dụ ấy ngày nay vẫn được sử dụng trong khóa học Xây dựng và Duy trì Doanh nghiệp thành công (BSSE) của Trường Kinh doanh Harvard. Vậy, vì sao Sony, từng cưỡi sóng đột phá công nghệ, nay lại mờ nhạt như vậy?
Sony có thực sự là kẻ thua cuộc? Nói một cách công bằng, dù thương hiệu Sony không còn mạnh trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng và âm nhạc, cổ phiếu công ty vẫn tương đối ổn định và doanh thu cũng vậy (tổng doanh số 82,5 tỷ USD năm 2020). Con số này hầu như không cho thấy Sony đang sa sút và thất bại, song nếu xem xét chi tiết hơn, nó làm lộ ra một công ty đã bỏ lỡ những cơ hội khổng lồ và chứng kiến bản thân đang bị đối thủ bỏ xa. Giá trị vốn hóa thị trường của Sony hiện nay là 14,34 tỷ USD, trong khi Samsung là 542,75 tỷ USD và Apple là 2,41 nghìn tỷ USD. Hơn nữa, trong thập kỷ vừa qua, thị phần của hãng trong hầu hết mọi ngành tiếp tục giảm. Nói cách khác, Sony vẫn đang trong cuộc đua, nhưng để giành phần thắng là điều không thể, ít nhất trong ngắn hạn.
Vì sao Sony thất bại?
Những người sinh ra trong thập niên 80 và 90 sẽ luôn nhớ tới Sony và chiến thắng huy hoàng của nó. Cái tên Sony từng đồng nghĩa với công nghệ hiện đại, tinh tế và khao khát. Ngày nay, một tìm kiếm đơn giản trên Google “vì sao Sony thất bại” sẽ trả về hơn 1,7 triệu kết quả để giải thích lý do Sony không còn là thế lực dẫn đầu ngành công nghiệp và sáng tạo nữa. Tác giả Sohrab Vossoughi của tạp chí Harvard Business Review cho rằng, cú ngã từ thiên đường xuống mặt đất của Sony là do “không nhấn mạnh việc cung cấp trải nghiệm người dùng mạnh mẽ và cộng hưởng”, trong khi cây viết Hiroko Tabuchi của Thời báo New York nhấn mạnh “cuộc đấu đá nội bộ thảm khốc” đã cản trở công ty gia nhập cuộc đua máy nghe nhạc kỹ thuật số, tivi màn hình phẳng, điện thoại di động.
Xung đột nội bộ
Với kho tàng âm nhạc và nền tảng trong ngành điện tử, Sony có đầy đủ công cụ và lợi thế để tạo ra chiếc iPod của riêng mình, rất lâu trước thời điểm năm 2001 khi Apple làm chuyện này. Tầm nhìn của đồng sáng lập Sony, ông Akio Morita, vào đầu những năm 1980 là kết hợp công nghệ kỹ thuật số với nội dung giải trí để mang lại trải nghiệm người dùng mới mẻ.
Song, điều đó không xảy ra. Ban đầu, kỹ sư Sony chống lại bộ phận truyền thông. Sau đó, Sony phải vật lộn với việc làm thế nào để phát triển thiết bị cho phép người dùng tải xuống và sao chép nhạc mà không ảnh hưởng đến việc kinh doanh âm nhạc hay thỏa thuận với các nghệ sỹ. Công ty đi theo con đường riêng, đó là dùng các tập tin độc quyền, không tương thích với định dạng MP3.
Cho đến khi các bộ phận tìm được tiếng nói chung, Sony đã đánh mất chỗ đứng trên hai danh mục quan trọng: Tivi và thiết bị nghe nhạc di động. Họ cũng quá trễ trong cuộc chơi màn hình phẳng và máy nghe nhạc như iPod. Do doanh số đáng thất vọng, Sony “rút máy thở” của Sony Connect – câu trả lời của Sony dành cho thư viện nhạc trực tuyến iTunes – chỉ sau 3 năm.
Trong khi đó, các nhà sản xuất giá rẻ từ Hàn Quốc, Trung Quốc ngày càng lấn lướt Sony và các nhà sản xuất điện tử cao cấp khác. Khi thương hiệu Sony mất đi hào quang, họ gặp khó khăn hơn trong việc tính giá cao với sản phẩm của mình. Tác giả cuốn sách “Sony vs. Samsung” Sea Jin Chang viết: “Tới mức này, Sony chỉ cần vài chiến lược, chiến lược nào cũng được, bởi nó tốt hơn là chẳng có chiến lược nào cả”.
Có lẽ, thành công duy nhất của Sony khi chuyển từ điện tử tiêu dùng sang thế giới kỹ thuật số xoay quanh Internet là máy chơi game PlayStation. Nó là hệ thống giải trí tích hợp, phục vụ như một trung tâm trong phòng khách, kết nối Internet và tivi.
Không chịu thích ứng
Một chương trong câu chuyện đi lùi của Sony chính là thất bại khi không điều chỉnh được mô hình kinh doanh, đặc biệt là cách tạo ra giá trị. Khi sáng tạo công nghệ tăng tốc và các ngành nghề thay đổi, doanh nghiệp nên đánh giá lại chiến lược nếu không muốn đối mặt với sự diệt vong. Bài học này được minh chứng bằng câu chuyện kinh điển về sự đổ vỡ của Kodak: Kodak tiếp tục xem mình là nhà sản xuất phim chụp ảnh và cuối cùng phá sản, trong khi Fujifilm chuyển mình thành công ty công nghệ hình ảnh, xoay sang thị trường hình ảnh y tế.
Tương tự Kodak, Sony không nhìn nhận lại chiến lược giữa bối cảnh thay đổi công nghệ. Từ những năm 50, khi Sony bắt đầu đột phá ngành điện tử tiêu dùng, hãng duy trì tập trung vào phần cứng, xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D), mang đến những sáng tạo như máy nghe nhạc Sony Discman và tivi màu Sony Trinitron.
Thành công của Sony từ những năm 50 đến những năm 90 khiến họ xem trọng quá mức bộ phận phần cứng. Đến đầu những năm 2000, trong khi Sony còn mải mê với đổi mới và kinh doanh phần cứng, ngành điện tử tiêu dùng đi theo chiều hướng thương mại hóa vì một số nguyên nhân. Đầu tiên là sự xuất hiện của các nhà sản xuất giá rẻ từ Hàn Quốc, Trung Quốc với năng lực cung ứng thiết bị điện tử chất lượng chấp nhận được với giá bình dân. Thứ hai, ngành công nghiệp bắt đầu chuyển từ phần cứng sang phần mềm để tạo trải nghiệm tốt hơn. Chẳng hạn, Sony không đủ khả năng sản xuất định dạng MP3 nhỏ, nhẹ hơn cho dòng máy nghe nhạc Walkman. Ngược lại, chiếc iPod đầu tiên của Apple không chỉ là máy nghe nhạc mà còn mang đến trải nghiệm mới hoàn toàn, kết hợp giữa phần cứng, phần mềm, cộng đồng và bản sắc xã hội. Sony không nhận ra điều đó và chậm chạp trong việc tận dụng cơ hội.
Nhìn chung, Sony đã thất bại trong việc đánh giá lại cách họ tạo ra giá trị. Điều đó cản trở khả năng chuyển đổi từ phần cứng sang phần mềm. Lý do cơ bản khiến Sony không thể chuyển đổi không mấy rõ ràng, nhưng không thể phủ nhận hậu quả to lớn của nó.
Sự sa sút của Sony phản ánh sự sụt giảm nói chung của toàn ngành điện tử Nhật Bản. Dù các lãnh đạo có thể đổ lỗi cho đồng yên mạnh lên làm ảnh hưởng đến xuất khẩu, vấn đề sâu xa hơn là những công ty từng đi đầu về đổi mới dường như cạn kiệt ý tưởng. Khi một quốc gia không thể cạnh tranh bằng nguồn lao động dồi dào hay tư bản giá rẻ, ý tưởng và đổi mới là điều tối quan trọng.
Thế nhưng, sau giai đoạn thăng trầm, Sony đã tìm ra con đường để tồn tại và hồi sinh. Trong bảng xếp hạng 10 hãng công nghệ lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune, Hitachi và Sony là hai đại diện duy nhất đến từ Nhật Bản. Đứng đầu chính là Apple của Mỹ, Samsung Electronics của Hàn Quốc. Doanh thu năm 2020 của Samsung Electronics (197,705 tỷ USD) cao hơn doanh thu của Hitachi (80,639 tỷ USD) và Sony (75,972 tỷ USD) cộng lại.
Theo ICT News
